ETF细分行业新品密集发行,基金公司加码理财直播

来源:admin日期:2021/03/05 浏览:175

保险及信托业

行业观察丨2020年保险业原保费收入达4.53万亿元,同比增长6.1%

保险业2020年总揽保费4.53万亿元,同比增长6.1%。财产险原保险保费收入1.19万亿元,同比增长2.4%;其中健康险、责任保险和工程保险增速最快,分别为32.64%、19.67%和17.30%。人身险原保险保费收入3.33万亿元,同比增长7.5%;其中寿险、健康险、人身意外伤害险收入同比增长5.4%、15.7%和-0.08%。

数字化丨蚂蚁集团自研数据库OceanBase在中华财险业务系统投入使用

近日,中华财险车险系统已经在全国29省成功上线蚂蚁集团自研数据库OceanBase。此次系统转型是一次涉及交易、运营和后台,共计7个险种、100多个业务系统(25个核心业务)的重构,是保险行业有史以来第一次基于混合云模式构建核心系统。据悉,中华财险后续还将在农险、理赔等多个业务上线OceanBase。

海外观察丨怡安与Chubb合作为发过中小企业推出数字保险平台

怡安和财产保险公司Chubb合作在法国为中小企业推出了一个新的数字平台。两家保险机构旨在通过该平台为小型企业提供一种有效的方式,了解承保范围并在线购买保险。这一新平台又CoverWallet提供支持,该技术平台将数据科学、用户体验设计和分析结合在一起,以简化中小企业的保险业务。

海外观察丨AIS和MSIG合作在泰国推出首个“随行随付”汽车保险计划

移动通信供应商AIS在保险委员会的支持下, 与保险和金融服务的全球领导者三井住友保险合作推出Prakan Kubdee(良好驾驶保险),这是泰国首个InsurTech车辆保险计划。Prakan Kubdee通过物联网和通信创新,根据实际驾驶行为计算保费。保险委员会已允许它参与保险监管沙箱的实验。

行业观察丨集合信托收益“三连涨” 发行却遇冷

经过2020年末的“冲规模”后,2021年以来,虽然集合信托收益率在持续回升,但集合信托发行及成立规模却有所回落。由于收益不确定和风险相对较高,加上公募基金和私募证券基金的优秀业绩和竞争,标品信托被投资者接受仍将会是长期的过程。

基金业

行业趋势丨本周新发基金高达90只,周一42只新基金“集体见客”

2021年2月、3月基金发行市场仍然拥挤。本周又有90只新基金发行,仅22日就发行42只。产品类型包含ETF、QDII、定开债基、股票型、混合-FOF和混合型。

行业趋势丨ETF新品密集发行,细分行业产品受关注

春节刚过,交易型开放式指数基金(ETF)发行市场热闹非常,20多只产品密集发行,当中包括化工、游戏、畜牧等板块的首批ETF产品。近日,化工板块涨幅较大,国泰、鹏华、富国、华宝等基金公司推出的首批化工ETF快速投入发行。国内首批动漫游戏ETF,来自华泰柏瑞、国泰、华夏等多家基金公司。鹏华、国泰、平安等基金公司则推出了养殖畜牧主题ETF。

行业趋势丨基金公司“加码”理财直播

2月18日,牛年的第一个交易日,支付宝理财节活动吸引了重多基金公司参与。最多时,有十余场基金公司直播同时进行。支付宝数据显示,春节假期,金融机构理财直播观看人次比去年春节增长了十多倍,有三成的人是在夜间时段看直播学理财。与此同时,基金讨论区的热度也较去年春节有了大幅提升,访问人数同比翻倍。不少投资者在理财社区交流,变身段子手,甚至有人发起了在线相亲。部分中小基金公司在直播层面的成功逆袭,刺激不少公司也试图通过创新模式来冲榜,以陪伴式直播吸粉增量,复制这种成功模式。

业务前沿丨4万亿资管巨头来中国,申请设立公募基金公司

证监会网站显示,2月18日,管理有限公司递交了《公募基金管理公司设立资格审批》,该项申请材料已于同日接收。基金业协会数据显示,截止2月18日,施罗德投资管理(上海)有限公司管理规模在0-5亿元之间,备案了包括施罗德中国智汇一号私募基金、施罗德中国股票优选一号私募基金在内6只私募产品。

金融科技

政策速递丨 银保监会:互联网贷款监管升级,银保监会新设三项指标

监管“打补丁”,银行开展互联网贷款业务再迎严要求,进一步细化审慎监管要求。2月20日,银保监会印发《关于进一步规范商业银行互联网贷款业务的通知》,《通知》设置了多项更为具体、量化的监管要求,对银行互联网贷款业务可谓加码严监管,新设三项定量指标,包括出资比例、集中度指标和限额指标。明确禁止地方性银行跨区域经营,但对如民营银行等无实体经营网点、业务主要在线上开展的银行予以豁免。

银行科技丨长沙部分银行下发推广数字人民币钱包的指标

近日,长沙多家银行开始推广数字人民币钱包,部分银行还下发了指标进行推广。2020年11月底,长沙市正式获批成为全国第二批数字人民币试点城市。此前,数字人民币已在深圳、苏州、北京等多地进行公开试点测试。

产业动态丨腾讯通过微视视频红包向员工派发开工利是:总额超过 1500 万元

据界面新闻报道,腾讯公司今年通过微视的视频红包派发开工利是,员工可以通过微信或者 QQ 领取。

海外观察丨国际巨头纷纷布局数字货币,Visa 已支持全球 35 家数字货币服务商

2 月 20 日消息,国际支付巨头 Visa已经与全球 35 家领先的数字货币平台或数字钱包合作。这些机构都是经过国家许可或者受相关部门监管的数字货币平台,比如数字支付平台 Wirex、数字货币交易平台 Coinbase 和 Fold、加密资产借贷平台 BlockFi、奥地利加密交易平台 Bitpanda、加密借记卡平台 Crypto.com 等。

专栏丨银行数字化创新

构建敏捷组织 为创新保驾护航(上)

曲向军、韩峰、吉翔、刘娅琦、李彬、刘畅、许晓雁

中国银行业的数字化转型、业务创新,都要求银行重新审视自身的组织形式和人才管理模式。聚焦核心人才管理,既能在短期支撑银行当下变革战略的迅速落地,又能在长期奠定银行未来的长期发展格局。

近年来,全球各大金融机构围绕创新数字化业务,积极尝试不同的组织形式,并结合战略需要对各类突破性机制进行了有益探索。基于对全球行业现状和最佳实践的观察总结,我们认为银行要在数字化时代搭建一个成功的创新业务孵化团队,需要回答三大核心问题:

-如何根据数字化创新业务的需要,选择具备一定前瞻性的组织形式?

-搭建数字化创新业务组织需要哪些人才?如何获取这些人才?

-为支撑数字化时代下的创新业务落地,银行需要重点关注哪些组织机制的设置?

解读特色组织模式:取长补短,发挥机构最大优势

按照与核心业务的耦合度和独立性,负责孵化数字化创新业务的组织,依据其与核心业务的耦合紧密程度,由高至低通常可分为4种主要形式:集团所属子公司、集团所属独立创新中心、集团所属+业务单元嵌入分支和业务单元内部设立。

组织模式一:子公司模式,为创新竞争力提供灵活

子公司模式作为独立性最强的组织形式,在银行落地数字化生态战略过程中,通常用于解决与生态建设、持续经营相关的三大核心问题:

首先,经营合规性。商业银行由于经营范围的限制,在获取一些与互联网相关的资质上(如ICP、EDI许可等电商经营资质)存在挑战,成立独立的第三方全内资公司可以较为灵活地申请和获取相关经营资质,从合法合规的角度保证新业务的顺利、持续开展。

其次,经营风险。相较于成熟的传统业务,新业务的流程和管理机制存在逐步完善的过程,因此不可避免地存在业务风险,以及由此带来的客诉提升等问题。子公司作为独立的法律个体,可以作为经营风险的防火墙,尽可能地减少在新业务探索过程中对主营业务及商誉带来的影响。

最后,市场化机制配套。无论是在传统金融业务或新的非金融赛道,银行与互联网企业已经不可避免地存在竞合关系。从银行自身基因发展出来的人、财等组织机制,更倾向于求稳定、控风险,较难与求创新、快迭代的互联网行业同台竞技。子公司作为法律意义上的运营主体,可以在人才的“选用育留酬”、项目敏捷管理、财务“募投管退”等制度上,进行最大程度的灵活配置,从而支撑业务运营与市场接轨。

与此同时,我们也观察到同一集团下、不同公司之间,存在竞合与统筹的矛盾。银行设立子公司,能够在一定程度上为业务团队打造更宽松的创新环境。但随之而来的是,子公司与子公司、子公司与母公司,或与母公司下业务单元之间的协作,将在不同的企业法人实体之间展开。在创新业务孵化和运营,以及创新业务赋能传统业务过程中,银行需要清晰划分不同企业法人与实体之间的责权利,并促成多方在共同战略目标下形成合力。这些都是银行在通过自建或收购子公司,打造数字化创新生态过程中,将遇到的诸多重要挑战之一。

案例一:领先股份制银行通过成立电商子公司,打破组织及机制掣肘

在组织机制的突破上,以零售银行业务见长的、某领先股份制银行成立的电子商务有限公司及其配套机制,值得国内同业借鉴。

该电子商务子公司于2010年成立,主要为母行旗下的生活服务APP管理机酒预定、线上商城、饭票影票等板块相关的电子商务业务,独立于该行信用卡部的业务管理团队。通过成立子公司, 该行在推动敏捷机制落地的同时,也规避了潜在的监管风险。

一、该电商子公司在人员管理、财务机制等方面实现突破,并成功推行与互联 企业接轨的敏捷推动机

一方面,该子公司以独立组织的形式搭建了专业化的人才队伍,配备市场化的人才考核评估体制,以及有竞争力的薪酬培训体系。同时,通过建设互联网式的敏捷组织文化、扁平组织管理形式,以及更灵活的人才招募及管理机制,以类似于互联网企业的敏捷试错模式进行产品开发和运营。

另一方面,该子公司也设立了较灵活的财务机制,不仅搭建与互联网业务相匹配的经营指标体系,同时建立允许业务试错的财务投入和核算机制,为创新业务提供便捷有力的财务保障。

二、除机制突破外,设立电商子公司能从一定程度上规避潜在的监管风险

在名义上,该电商子公司由母行内部的投资公司设立,并通过相关股权结构管理,与该行不存在直接持股关系。因为子公司的内资公司性质,可获得正式的电商业务相关经营许可证;同时,当发生相关经营诉讼风险时,一般由子公司出面解决,可从一定程度上缓解总行的监管、声誉风险。在日常工作中,子公司则以“类部门”的模式进行运营管理,并通过管理层派驻、内部结算的方式,实现与总行业务部门有效对接。

案例二:某领先金融集团从集团战略层面统筹,实现数字化生态圈建设

以生态建设著称的某大型金融集团,在强化“金融+科技”、探索“金融+生态圈”过程中,通过成立不同子公司,并对新业务采取投资持有模式,逐步建立起覆盖健康医疗、金融服务、汽车服务、房地产服务和智慧城市等领域的生态帝国。

一、自建与控股型并购结合,掌握流量入口和业务场景该集团基于“自建与控股型并购结合”的思路,构建自身金融生态圈,成立了包括房生态、健康生态等内部孵化而来的子公司,

并通过控股的形式收购“车生态”的知名垂直企业。此外,集团还专门设立了科技公司,有效支持和孵化各类企业平台。得益于各子公司独立运作的组织机制,该集团顺利实现了:

-更快速的领域突破:从保险和金融业务,拓展到健康、汽车、房产等其他领域

-更灵活的产品开发:提供非金融领域服务能力,将金融产品与其他增值服务无缝连接,全方位提升客户体验

-更前沿的技术探索:在人脸和指纹识别、云计算、区块链等基础技术领域,取得了行业领先地位

二、集团主导战略协调,统筹各子公司联动

在生态圈各子公司蓬勃发展的背后,该集团从战略协调层面建立了由集团高层领导的PMO机制,通过统筹战略规划、资源协同,开展横跨多个子公司的总对总合作。在具体项目层面,则由子公司的业务部门出面,主动对接和推动项目层面的合作,例如集团银行信用卡和车生态平台联合发行车主金融信用卡,银行中小企业融资部和租赁业务联合开发银租通类融资产品等。

麦肯锡认为,在打造创新业务子公司的过程中,银行的早期规划以及在起步阶段的判断和行动尤为重要,并总结出三大关键举措和核心风险点:

-集团内部的统筹管理:银行应成立集团层面的战略投资和治理委员会,对自建和收购的子公司在创新目标设立、协同作战、资金和资源分配等方面进行整体规划。

-明确子公司的创新目标:结合集团的整体战略方向,为子公司定立具体创新目标,并从财务和数字化业务两个维度,为其选择适用的评估标准。

-筹备资源推动落地:结合创新目标和模型,银行可分阶段逐步投入资源和资金支持,并制定阶段性检查和复盘机制,以判断子公司是否始终处于良性轨道,是否需要追加投入或终止投资。

组织模式二:集团级独立创新中心,在集团禀赋基

该模式即在集团内部,建立独立于核心业务单元之外的组织,以支持规模化的创新业务孵化,例如数字化工厂、敏捷车库等。这类组织的核心成员通常为全职员工,配合从相关业务部门和分支行临时抽调的项目组成员,一并组成跨部门的联合团队,共享基础能力、共同推动多个项目的建设和运营。相较子公司模式,该组织方式的优点在于兼顾创新灵活性的同时,更易于借力核心业务。一方面,独立于业务部门的创新中心,可以更好地从集团利益出发筛选项目,并且在项目孵化初期通过与核心业务解耦,减少现有业务对新业务的制约;另一方面,在同一公司主体下运营,能最大程度保证创新与公司战略一致,以及更便捷地调动集团底层资源。

以常见的生态服务类平台项目为例:一方面,创新中心可以在集团层面上,对外研究生态打法,对内设计多个重点业务相互协同的落地路径,避免创新业务脱离集团核心战略目标;另一方面,又可与多个业务部门合作,持续推动跨部门的创新场景化综合金融解决方案设计,支撑生态服务的变现,避免部门间的重复建设、体验割裂等问题。最后,创新中心还可便捷调动银行传统中后台的服务及底层数据,借助已有的中后台系统,帮助项目在孵化阶段获得端到端的经营支撑,提升交付速度。

这种组织方式的主要缺点在于统筹协调的复杂性。创新孵化要求更高的组合管理能力,以应对跨业务单元的创新需求和综合统筹的复杂度,而且创新中心在一定程度上独立于核心业务,与业务单元的协同可能力有不逮,需要银行高管从战略层面进行约束、给予优先级支持。

案例:某亚洲国家银行的“敏捷车库”

为优化客户旅程,某亚洲国家银行在推进数字化转型项目时, 专门设立单独的部门作为“敏捷车库”运作,同时辅以强有力的管理体系确保成功实施。“敏捷车库”团队共有400多人,包括数字化小组、系统开发团队,以及专业指导人员。敏捷车库每周召开指导委员会会议,定期进行高层检阅,以保证项目顺利推进。在短短12个月内,该“敏捷车库”共设计了100多个客户旅程,包括重构流程、线框图、要求等。

独立的敏捷组织,其本质是打破传统银行的局限,“敏捷车库”作为银行所属的独立创新中心,主要有三方面独特价值:

颠覆式业务变革:更有效地推动颠覆式创新产品和业务,实现跨部门和多条线协同;在推动端到端的客户旅程改造时,能脱离固有业务流程,从客户视角出发,推动零基设计,提升客户体验和流程效能;

独立“沙箱”:把银行传统运营与创新变革进行隔离,确保创新不影响传统业务运作,并建立全新管理机制,确保更开放、容错、敏捷的孵化环境,以吸引最优秀人才(包括同业/跨界);

规模化创新:脱离银行固有的竖井结构和业务管理模式限制, 建立工厂化创新机制,通过标准化管理,推动批量和规模化创新的落地实施。

组织模式三:集团所属+业务单元嵌入分支,内部资源高效协同,支持创新项目快速攻坚

在集团层面设立跨业务单元的常设项目组进行牵头,在相关业务部门设立虚拟项目组加以配合,或通过派驻数字化专业团队进入业务单元的方式,实现数字化创新与传统业务单元联动,以推动某个具体项目的建设和运营。

该组织方式的优点在于,能够在目标一致的基础上保持各自团队独立性,同时又能与业务单元紧密联系。除集团层面的项目组统筹管理人员,大部分团队成员依然在相关业务部门开展日常工作,因此能更好地了解、收集和反馈一线业务需求,同时也能更便捷有效地调动相关部门的业务资源,依托项目制进行协同,以实现跨业务单元客户、金融服务产品和业务场景的聚合,以及跨业务单元的优化创新。

该组织方式的缺点在于,相较集团创新中心,需要更高的组织管理成本和复杂度,对组织项目管理水平要求更高,并且多个项目组之间可能在基础能力上存在一定程度的重复建设。因此,这种模式对打通底层数据,实现一致性和连通性有更高要求。这不仅要靠数据和IT 团队的投入,还要在业务层面用同一种“语言”描述和定义商户管理的“人、货、场”,需要各业务单元的核心业务团队共同探索,才能实现数据层面的标准化贯通。

案例:某大型国有商业银行的跨部门“商户统一经营管理”实践

以某大型国有银行为例,过去商户资源分散在多个业务部门,存在由部门间管理标准和目标不统一、能力重复建设、内部相互竞争等导致的营销资源浪费,以及由此带来的一系列客户满意度较低等问题。为解决这一挑战,集团总部决定借助新的数字化手段对商户资源进行集中化管理,通过搭建可供多个业务部门灵活调用的综合服务平台,整体推动对外品牌管理工具、营销组织、服务协议和风险的统一管理。

在项目初期,该行在总部层面设立了集团直属的跨部门、复合职能虚拟团队,从信用卡、对公、零售等部门抽调业务人员加入, 采用集中办公形式快速推动业务场景、用户群、系统、数据等层面的统筹规划,打破原有各业务单元各自触达同一商户的“信息孤岛和业务孤岛”局面,实现了不同类别传统业务的联动。

在完成基础建设工作后,该项目组的“集团所属+各业务单元嵌入分支”的创新中心模式得以保留。项目部分成员继续留任集团直属创新项目组,负责统筹和协调跨业务单元工作,其他成员则返回各业务单元,继续推动相关工作的日常落地,并与集团直属创新中心紧密协作,定期召开复盘会检视进展,并集中推动问题解决。

组织模式四:业务单元内部设立创新孵化团队,紧密围绕现有业务,推动核心领域的持续创新

该组织方式以承载基础研究和长期产品开发为主要战略意图,聚焦现有产品或客户群的创新开发。其优点在于与核心业务领域紧密呼应,尤其适合那些以传统业务为基础,广泛布局微创新、应用轻型创新的机构。在这种组织方式下,业务单元部门全权负责创新工作和成果,能够把创新机制与核心业务紧密结合,充分利用并精选已有客户群推广创新产品服务,快速验证和体现数字化创新对核心业务的贡献。

与此同时,该组织方式在业务创新范围、集团优势利用上,存在着明显短板。如果在创新孵化过程中,需要开展跨业务单元协作,将会受限于既有业务单元之间的“竖井”壁垒影响,难以实现高效协同。并且,该类型团队通常由低于核心管理层3~4级的经理掌舵,基本上没有权限加速初创业务发展,或者帮助初创业务对公司规模优势加以利用。

我们建议,从开展敏捷转型和加速业务数字化创新的角度,银行应首先确定需要创新突破的领域,确定是在核心业务上做数字化赋能、增量创新,还是打造全新的“金融+数字化+垂直行业”创新生态,再以此为基础,结合内部业务和组织特点,选择适合自身发展的模式,打造敏捷创新组织。

构建“金融+互联网”复合人才队伍,环环相扣覆盖创新业务全周期

银行在引入新业态时,需要引进来自互联网、投资银行、资产管理等行业的优秀跨界人才。以引入互联网人才为例,互联网产品经理、营销管理人员、运营管理人员、移动端软件开发工程师等人才,往往成为热点需求。

围绕创新业务的建设和运营,无论银行最终采用何种组织形式,都应具备覆盖创新业务生命周期各阶段的角色设置和人才,其中包括创新业务孵化的三大关键角色:

此类人才需要熟悉金融市场格局,了解业内关键角色之间的关系、利益点和挑战,对金融产品的典型场景和产品需求具有洞见,并能推动具体的业务落地。该类人才包括但不限于:负责零售或对公业务的客户拓展、金融产品设计、网点渠道管理、风险、合规等不同类型的传统银行业务人才。这些人才一般来自组织内部或同业银行,可通过常设专职团队的方式,直接加入到组织内部,也可以通过项目虚拟团队、专家顾问团的方式服务银行相应的部门。

银行业内有影响、有人脉的业务高管,在其中发挥的作用尤为重要。这些高管除了作为创新业务负责人,也能充当创新业务在集团内部的支持者。当创新业务不得不疏通某项官僚要求,或需要利用母公司优势,或需要其他管理层了解并协助创新业务时,都可以由负责高管出面斡旋。

作为业务建设领域的专业人员,数字化人才需要具有丰富的消费互联网、产业互联网,以及数字化转型经验。该类人才包括但不限于:数字化市场营销专家、数字化产品/运营专家、系统架构师/数据架构师、网络和数据安全专家、敏捷教练等。这些专业人员组成强大的“中台部门”,可为每个数字化初创业务提供帮助,直至业务壮大到可聘请自身的专业人员。

其中,数据科学家作为数字化业务的基础,是支持其他数字化岗位的的关键人才,作用不容忽视。银行需要寻找那些熟悉企业数据规约和数据架构,理解内部数据与业务场景之间的关联的数据人才, 以便在业务孵化中借助大数据、商业智能分析、市场研究和经营分析等技能,有效支持基于数据驱动的产品设计、运营优化和创新洞察提炼。

与此同时,熟悉互联网平台的产品设计和数字化运营类人才稀缺, 是银行等金融机构在落地生态圈战略时,普遍会遇到的挑战。一方面,银行可通过已有线上金融平台类业务不断发现和培养新型人才,输出到新的生态业务中;另一方面,也可以从互联网企业中物色专家型人才,通过“传帮带”,帮助银行快速搭建内部能力。

当银行选择构建异业联动的数字化创新生态时,为了更快捕捉“特定场景+金融产品+数字化”机会,进行创新孵化和突破,银行可以从母公司外部聘请经验丰富的不同行业专家、企业家,他们的主要职责是帮助评估和确定业务构想的优先次序。

同时,他们也负责在新业务发展跌宕起伏时,为业务负责人提供行业相关指导,例如结合银行战略和市场分析情况,帮助团队快速深入地梳理不同垂直行业的市场格局、资金流向、各种金融产品需求等, 进一步定义创新场景。

(摘自麦肯锡中国银行业CEO季刊2020年秋季精简版)

-END-

封面图片来源丨创客贴

首图图片来源丨创客贴

尾部图片来源丨创客贴

特别声明

本文内容属作者个人观点,本文资料中的信息或所表述意见不构成广告、要约、要约邀请,也不构成对任何人的投资建议。本文资料中涉及的基金、保险、贵金属、信托产品,我方不承担产品的投资、兑付和风险管理责任。市场有风险,投资需量力而为。

0